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| Content | |Vita da manager| BP © iStockPhoto.com/fuzzbones0 (1), iStockPhoto.com/ Courtney Keating (1) 62 | BUSINESSPEOPLE | GENNAIO 2013WWW.BUSINESSPEOPLE.ITGENNAIO 2013 | BUSINESSPEOPLE | 63 WWW.BUSINESSPEOPLE.IT ALESSIO TANGANELLI Country Manager Italia Crf Institute PAOLO CUNIBERTI Hr Director Italy Valeo LA CRISI NON AIUTA LA “RETENTION” DEI TALENTI, PIÙ INCLINI AD ARMARSI DI CORAGGIO E PRENDERE UNA DIREZIONE ALTERNATIVA AL DI FUORI DELL’ITALIA ELEONORA PAGANI Hr Director PepsiCo ALESSANDRO CAMILLERI Head of Learning & Organizational Development Gruppo Hera SILVIA TICOLPE Talent & Organization Manager Bat to, ha iniziativa, voglia di crescere ed energia è forse il tipo di persona più incline ad armarsi di coraggio, en- tusiasmo e a prendere una direzione alternativa fuori dal territorio nazionale», mette in guardia il country manager del Crf Institute. Ma vediamo qualche esem- pio virtuoso… IN BAT GLI OBIETTIVI LI SCEGLI TUI n British American Tobacco vige un sistema di per- formance management altamente personalizzato. «Tutti in British American Tobacco hanno un docu- mento personale contenente gli obiettivi di prestazio- ne annuali, che non solo è chiaro dall’inizio dell’an- no, ma che ciascuno contribuisce a scrivere», raccon- ta Silvia Ticolpe, Talent & Organization Manager del- l’azienda. «Ognuno è responsabile del suo documento, di aggiornarlo e di cercare occasioni formali per rice- vere e dare feedback al proprio manager di riferimen- to. In più», aggiunge, «valutiamo i manager anche per come hanno gestito il proprio team. Se una persona ha avuto una low performance, ne è responsabile anche il suo capo, che potrebbe non avergli fornito gli stru- menti giusti. La persona viene quindi supportata tut- to l’anno successivo da un referente delle risorse uma- ne e dal suo superiore. Infine, tutti hanno la possibi- lità di avere un piano di sviluppo, quindi di mettere nero su bianco le loro aree di forza e di sviluppo, chie- dendo di conseguenza all’azienda – che non è obbliga- ta ma si impegna in tal senso – una serie di strumenti per la propria crescita: dai corsi di formazione allo svi- luppo on the job». HERA INVESTE SU LEADERSHIP E VALORIP er il Gruppo Hera sono essenzialmente due i nodi cruciali: leadership e valori. E in entrambi i casi si è lavorato attraverso un percorso di dialogo e coin- volgimento diffuso, che ha visto protagonisti dipen- denti e stakeholder. «Il tema della leadership è per noi un elemento fondamentale di crescita», spiega Alessandro Camilleri. «Il nostro lavoro, in questo senso, si è focalizzato su un processo che fosse un ele- mento di congiunzione tra tutte le attività, sia di Hr che di business. Come prima cosa, abbiamo elaborato un modello di leadership, che racchiude i comporta- menti attesi, valido per tutta l’azienda, dopodiché lo abbiamo preso come bussola di riferimento in ogni ambito, a partire già dalla selezione del personale. In primis chiediamo di aderire a questo modello e poi di costruire su questo la propria crescita professio- nale». L’altro elemento decisivo è una forte identità aziendale, costruita su valori fondanti sui quali sono basati mission e codice etico aziendale. «Vediamo che i talenti potenzialmente interessati a entrare in Hera sono sempre più interessati a conoscere i nostri valori e a capire quanto sono vicini alla loro realtà», osserva Camilleri. CON PEPSICO “VIVI LA VITA AL MEGLIO”«I n contesti organizzativamente evoluti, le mag- giori leve che creano “engagement” sono lega- te a un assetto professionale che integri la sfera in- dividuale e personale con quella aziendale», spiega Eleonora Pagani, Hr Director PepsiCo. «La nostra sfida è creare un ambiente di lavoro con un forte ac- cento valoriale dove le persone si riconoscano, che stimoli l’apprendimento continuo e favorisca la cre- scita e lo sviluppo di ciascuno. A questa sfida abbia- mo risposto lanciando recentemente la piattaforma “Vivi la vita al meglio” che offre ai dipendenti politi- che e servizi in grado di migliorare la vita loro e del- le loro famiglie negli ambiti: salute e benessere, work life balance e aggregazione, sport & fitness». In più, ai manager viene attribuito il compito di orientare e sviluppare il proprio team. Incarico cui vengono pre- parati con un corso di tre giorni. I comportamenti dei dirigenti vengono poi misurati a livello aziendale e i risultati delle indagini utilizzati per iniziative indivi- duali di miglioramento. TECHNIP, POLITICHE DIFFERENZIATE D ialogo continuo con i dipendenti, apertura in- ternazionale e un sistema valoriale forte e cre- dibile. Sono tre le leve decisive su cui Technip pun- ta per trattenere i propri talenti. «Devo ammettere che, soprattutto tra i giovani, c’è un forte ritorno ai valori. Una delle prime cose che chiedono in fase di intervista è quanto fa l’azienda nel campo della responsabilità sociale», racconta Sergio Pocini, Hr Vice President per l’Italia. «Oggi è particolarmente importante segmentare le popolazioni aziendali per definire politiche di attrattività, retention e com- pensation differenziate», aggiunge. Diverse gene- razioni (e aumenteranno con l’incremento dell’età pensionabile) significano infatti diverse aspettative e diverse leve motivazionali. In quest’ottica è stato introdotto, nel 2009, un processo di valutazione a matrice variabile rivolto ogni anno al 20% della po- polazione aziendale. «È un esame collegiale cui par- tecipano le risorse umane e il management di linea o, a seconda dei livelli di popolazione interessata, il top management. In pratica, si tratta di una rasse- gna di talenti e potenziali talenti in cui si prende in esame quanto hanno fatto e potrebbero fare», spie- ga Pocini. «Si conclude con una sorta di classifica- zione, in cui si incrociano i dati riguardanti i risul- tati conseguiti e le possibilità di raggiungimento di posizioni più elevate». L’obiettivo è far concretizza- re a ciascuno il massimo del proprio potenziale. VALEO PUNTA SUL BENESSERE DELLA PERSONA«I n quanto player delle tecnologie automotive, il primo elemento di attrazione è quello di per- mettere a chi abbia competenze in questo settore di esprimerle al massimo livello in un ambiente inter- nazionale», commenta Paolo Cuniberti, Hr Director Italy. «Dopodiché bisogna certamente andare incon- tro a quei bisogni collaterali di sviluppo della carrie- ra, retribuzione, compensation. Anche se devo dire che oggi sono elementi che passano un po’ in secon- do piano rispetto al benessere complessivo sul luogo di lavoro, inteso anche come compatibilità tra un’at- tività lavorativa entusiasmante e gli altri spazi esi- stenziali, siano essi gli affetti, lo sport, gli interes- si culturali o sociali». Il concetto è, insomma, quel- lo di offrire una serie di connotazioni dell’ambien- te sociale che permettano di appassionarsi al lavoro senza per questo dover pagare un prezzo troppo alto. «Occorrono anche job security nel medio periodo e sviluppo continuo del proprio profilo di competen- za», sottolinea Cuniberti. «Ecco, oggi un altro tema fondamentale è offrire opportunità – formative, per esempio – non solo ai giovani, ma anche a chi ha una certa esperienza alle spalle, perché la vita lavorativa sarà sempre più lunga». |
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